2015年赴台塑“合理化”管理与实践研讨班学习报告

李 无 染

一、概述

我们团组一行37人，在集团公司ZGH副总经理的带领下，于2015年10月20日至10月31日，赴我国台湾开展了“合理化”管理与实践研讨。实际内容有所扩展，主要是对以台塑为代表的台湾卓越企业的经营管理理论和实践进行研讨。

授课单位计有长庚大学、中卫发展中心、中华信用评等公司、资讯工业策进会等；学习考察单位计有台塑麦寮六轻工业园区、丰田汽车和泰物流中心、台湾电力公司及下属大潭发电厂等。考察行程概述、各单位情况介绍等有关资料均见团组总报告，个人报告不再赘述。我国台湾地区有些常用词汇用语和祖国大陆有些差别，本报告中均直接引用，不另加注释。

通过本次学习，我个人感到收获很大，主要表现在见识有所增长、对本单位工作有一定的参考借鉴作用、对电改新常态下有关工作有一些新的思考。以下分别一一汇报，仅代表个人不成熟的意见，不当之处，请领导上批评指正。

二、台湾企业的见闻和感触

（一）、台湾大型企业集团均有总管理处机构，集中管控力度较强，同时其上下左右之间的职责分工也较明确。以台塑为例，总管理处由决策层和幕僚机构组成，幕僚又分为专业管理幕僚和共同事务幕僚。专业管理幕僚（总管理处总经理室，下分为若干管理或审核组，如财务管理组）约250人，类似于内地企业的管理部门，为决策提供参谋参考作用，直接审批权力较小。另有共同事务幕僚约1600人，类似于内地企业的业务部门，具体负责面向全员的服务性、操作性事务工作，如采购部、信息部、发包中心、大楼管理处、资材中心、法律事务室、财务部等，这些共同事务幕僚集中处理整个台塑所有企业的有关事务，统一管理，精简用人，提升效率。

（二）、台湾企业都注重制度化管理，流程清晰简洁，务求实效。经营上以财务管理为中心，从财务管理反映业务工作，并运用e化（计算机信息化）极大地提高管理效率。高度重视和鼓励优化创新，认为创新突破是企业维持长期战略竞争优势的主要手段之一。台湾企业乃至整个当地社会，都极其重视节约资源和环境保护，坚信只有这样，企业自身和整个社会才能更好地生存和发展。

（三）、台湾企业都确定人是企业的第一资产，高度重视对员工队伍的经营，努力拥有一支一流的员工队伍。台湾企业的社会责任感都特别强，比如台塑的企业文化和核心价值就是：“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”。无论公营事业还是私营企业都十分强调要回馈社会，以“取之于社会，用之于社会”为使命，持续不断追求更加良好的经营绩效，同步对社会作出更大的贡献。

（四）、台湾大型企业集团都注重垂直整合，以发挥规模效应。这种垂直整合不是泛泛的多元化经营，而是整合产业链上下游各个环节，是对本业营运能力的完善。如台塑以PVC粉制造起家，逐步延伸到塑料加工、化学纤维、玻璃纤维布、环氧树脂、铜箔和印刷电路板等。台电是发、输、配、售一体的，但社会各种发电单位都按照同网同价的原则，售电给台电。和泰汽车则覆盖了从制造到维修、从零件到整车的业务范畴。

（五）、台湾地区拥有象中卫发展中心、工研院、资策会、中征信等这样的一批财团法人，作为企业和政府的产业技术研究、咨询、辅导和服务机构，以避免企业单打独斗的运作方式，推广及辅导产业建立合作体系，协助企业应对新形势下对生产经营的冲击。

三、台湾企业经验对本单位工作的参考借鉴

（一）、对生产管理方面的参考借鉴

1、“安全第一，预防为主，综合治理”。本厂是新厂，外围运行、全厂维护和检修、保洁和后勤等工作均实行外包，因此对外包人员的安全管理工作十分重要。

台湾企业在安全管理上有一些独到之处，我们可以直接借鉴。如台塑安卫环中心对外包人员在施工前的安全管理措施，有安全告知讲解、局限空间安全作业讲解、个人安全防护用品装备安检、施工负责人执行违禁品管制、作业前进行酒精测试、行走平衡木精神状况侦测等。本厂目前有每周一次的随机酒精测试和超速测试，今后要加大检查频度。要先从长期驻厂人员开始，逐步细化考察检验项目，确保入厂作业人员具备基本的安全素质。其他一些常规的安全技术交底项目，要进一步结合安全文明标准化的要求，给予标准化规范化，把相关做法以表式固化下来。

在台塑六轻园区各厂，安全帽上除了部门和姓名标识外，还有血型。本厂最近已经对血型进行了统计汇总，这样做会有利于万一发生的应急救护。

2、集中管理能提高管理效率，对企业集团是这样，对一个基层厂也是这样。台电大潭发电厂，集控室无走廊，系一大通间。集控室中间一圈是6台70万机组公用的巡检员，外围一圈是6台机组的操作员。集控室后方分别布置值长（值班经理）一小间、一个小会议桌，一个小办公室（运转课，约6人），以及环保控制设备（CMIS系统），真正实行了管理高度集中、发电与环保一体化。这也是国际上通行的做法。

本厂目前除燃料控制室另行设置外，主机、化学、灰硫已经实现集控运行。下一步考虑将运行主管、安全员等搬迁到集控室，大楼只保留主任办公室。以加强对现场和班组的管理，加强事故处理协调力度，加强对电力市场的及时应对。

3、台湾企业和当地社会的节能意识真正做到了发自内心，而我们目前的节能工作流于表面，以阶段性工作为主，系统性不够。下一步打算加强对节能环保的宣传、管理和奖惩力度，并且要覆盖到全员，较大地促进这项工作。又如本厂地处长江边，不够重视节约用水，在看到台塑节水案例后，勾起了我对BL电厂注重雨水综合利用的记忆，已嘱设备管理部研究。

生产管理上，可以直接借鉴运用的地方很多，只是汇报了一部分。我们一定会用心体会，积极实施，把我们能够做的事情做好并坚持好。

（二）、对经营管理方面的参考借鉴

1、对标是现代化管理方法，信息化是现代化管理手段。台塑实现全集团统一报表、“一日结算”等，出差、月度和年度考核、员工培训等各项工作及其相应的考核奖惩都纳入了统一的计算机管理系统，实现了集中、高效、动态管理。

本厂下一步要规范办公室相应管理岗位和设备管理部信息组的管理职能，落实软硬件统计等基础工作。在适应集团公司“四个集中管控”要求的前提下，继续做好省公司日利润系统、营销系统等工作。同时，开发一些简单实用、适合本企业范围内的小软件，如月度计划系统、绩效考核系统等，以简化管理工作量，提高管理公信力。整个流程计算机化后，日常监督和绩效考核水平也会随之水涨船高。

台塑的“管理制度化、制度表单化、表单窗体化”（即计算机化）是其内部管理的核心。本厂制度缺乏顶层设计，一定程度上存在形式主义和废话套话多、实质性内容少、各级审核流于形式、可操作性差的问题。制度不是越多越好，下一步要统一思想，以“实用”、“管用”为原则，逐步予以规范、简化和优化。

2、台塑、台电、和泰汽车都属于传统产业，传统产业的核心竞争力主要是成本。王永庆习惯刨根问底，对一个问题，连续往下追问五个为什么。台塑企业开展单元成本分析，将单位成本之各项构成要素为分析基础，再将每一成本的发生来源分成细目，逐项深入探讨，追本溯源以达到改善的目的。

集团公司最近下发了《基层企业成本资金管控工作范例》，本厂认真组织了学习，并且有重点地分头去有关单位调研。2016年要成为本厂的成本降低年，目前成本要到人还做不到，但是有的可以落实到一个部门，有的可以落实到一项工作。通过集团公司的引领，我们自己不断努力，挖潜增效，确保本厂在本区域市场竞争中具有一定的成本优势。

3、台湾企业始终树立了强烈的全员忧患意识，强调事业的永续经营。内地国有企业，中低层危机意识普遍不足，尤其新常态对企业营运的冲击，对其艰巨性、长期性准备不足，首先表现在认识水平和思想准备就不足。本厂装备2台2006年投产的超临界60万千瓦燃煤机组，装备水平已显落后，且不在负荷中心，也没有供热，明年开始就面临巨大的营销压力。因此要抓紧落实超低排放和降低煤耗技改项目准备工作，否则我们的机组就没有市场竞争力。同时，要进一步加大与当地政府园区的沟通，努力培育潜在的供热用户，争取尽快实现实质性的突破。只有实现了经济规模的供热，本厂才能感到踏踏实实地生存下来了。

（三）、对人力资源管理方面的参考借鉴

1、企业管理的核心在人，对人的管理，核心是“动力”问题和“边界”问题。台湾企业均运用KPI考核方法，其中台塑每月均进行绩效考核，年终进行全年考核，两者结合得出年度绩效。台电亦基本类同。本厂现在月度考核与年度考核没有挂钩，年度考核内容分块多、考核指标多，看似面面俱到，实际上比较混乱且没有抓住重点。下一步打算党政联合组织有关部门去衡丰电厂学习，然后结合上级对标和创优要求，改进我们的绩效考核办法，力争能更加集约、完善一些，切实发挥好导向作用。另外，本厂岗级、岗薪管理的运用，也可以发挥得更好一些。

我注意到，台湾企业都有一定程度的全勤奖，打算和书记商量后，增加这一小奖项，根据本厂人脸考勤系统的统计结果，由人力资源部直接核发。因为这一奖项，对于鼓励员工全心全意扑在工作上，减少懒散习气，具有一定的现实意义。

2、照顾、培训员工是台塑经营的基本理念，作为私营企业，台塑年底有“黑包”，也有房屋租住等一系列的“惠民”政策，而员工培训则作为一项福利贯穿了从到职至退休的整个职业生涯，所谓“天罗地网促成长”。台电作为公营事业，除了年底一定的奖金，教育培训上有各类专业培训，EMBA学历培训，寰宇计划（国外培训）、鹰翔计划（国内培训），博雅阅读、真善美学堂，以及台电网路学院等，几乎无所不包。

设想下一步要结合岗位设置和本厂当前实际，对生产部门主要是以考促学，即依托职业技能鉴定中心，开展职业技能培训和认证，将此作为岗位晋升的基础条件，并与考核挂钩。对班组内部培训，厂部层面规定一定的要求和进行监控，具体工作分级实施，驻厂外包单位亦照此办理。对职能部门的业务人员，建立培训手册，鼓励自学，辅之以外送培训（包括必要的取证），促进人员成长。各类业务培训和思想教育，要大力运用网上学校、内部论坛等形式开展。同时，至少每半年一次对中层干部进行综合考试，每季度对主任以下的人员进行抽考。

要结合“首席师”等制度，提倡学习，提倡贡献，多渠道地拓展激励员工的手段和措施。

3、深入开展合理化建议活动，台企称之为创新改善提案。经课后详细了解，台塑合理化建议奖额折合人民币约在50元到2000元，在绩效考核中占比20％，并进一步评选优秀提案奖和部门组织奖。本厂以前一直也有奖励，但是员工参与度很少，这也是我一直在思考要解决的问题。已布置进一步完善管理办法，参考台塑思路，分为合理化建议奖和成果奖，成果奖中建议还要再占一定的比例。合理化建议奖主要用于部门主任以下的执行层员工，对主任以KPI绩效考核为主，侧重管结果。改以前一年评审一次为一个月评审一次，评审委员会主任由“一把手”担任，提案通过后要组织好实施闭环等等。以期促进员工的工作兴趣和参与企业管理的积极性，并创造经济效益。

（四）、对企业政工方面的参考借鉴

1、台湾企业不但关心自己的员工，而且注重强化顾客服务，注重社会回馈，包括环境关怀、弱势群体关怀、老人照护、灾后重建、各类捐助等，沟通的方式和形式也很多。随着电力市场化程度越来越深，火电厂除了要做好围墙内的工作，还要研究、面对围墙外的世界，要善于同外部打交道，包括政府部门、电网部门、电力客户、周边居民等，不处理好关系肯定不行。当前要逐步加强对电力大用户的管理，分门别类建立档案，执行好定期回访制度，谋求长期共赢的合作模式。同时，在一定程度上加强与社会的互动，如环境卫生行动、各种志愿者活动、慈善行动等，构造企业良好的社会形象，这种口碑对今后在当地电力市场上的竞争，会起到一定的帮助。

2、台塑十分重视稽核工作，业务稽核工作贯穿于整个工作流程，同时加强异常管理，定期进行检讨。台电本部设有“政风处”，下属电厂设有“政风课”，加强内部控制及检核，受理检举，查处案件。纪检监察和审计工作极端重要，必须高度重视，而且应该结合日常工作做到常态化。本厂要逐步努力使业务稽核成为一种常态工作，其中应当既有业务之间的制约，也有专项的监察审计。要进一步加强监察审计工作的力度和监察审计结果的运用，每月必查必审，抓住一个阶段的重点深入审查。同时，配合好上级单位的各种专项检查，做好“体检”，强化问责，扩大教育面，防微杜渐，促进工作。

四、学习台湾企业经验后的思考和探讨

（一）大型企业集团，似宜建立统一的人才资源库。人才资源要由集团集中管控，统一管理标准，分级使用和考核。

在人员进入机制上，我们目前只有大学招聘（新手）一个主渠道。台电员工分为核心员工、必要员工和辅助员工，“必要员工”可从“辅助员工”中补充，相当于本厂设备管理部点检员可从外包单位安徽电建二公司的维护人员（老手）中补充。在人员退出机制上，台塑有1.5％的离职率，我的理解是自然淘汰率，以考绩不合格的处理为主。台电的员工审查委员会，也可以作出免职（除名）的决定。我们的企业现在实际上人员退出很罕见，这个是不符合客观规律的。似宜有统一的类似于末位淘汰的办法，当然同时要加强管理防止滥用这一权力。

大型企业集团似可建立领导人员合理流动和专业人员相对固定的管理体制。从BL电厂、JB电厂等例子可以看出，中层干部、专业人员或者说技术官僚队伍要保持相当的稳定性，因为他们对本企业最熟悉，对本职工作最内行，这种稳定性对保持企业持续改善很重要。同时，领导层应保持一定的流动比例，这是增强企业体质和创新拓展能力的直接且行之有效的办法。

大型企业集团，似应逐步探索建立以薪酬为主要手段的激励机制。要运用好“首席师”这样的多渠道发展机制，光靠这样一个“点”的措施还不够，要形成一张“网”。企业最终要靠薪酬去调动人的积极性，解决好动力的问题。台湾企业都有严格的岗位和薪酬晋升体系，路线图很明确。他们薪酬手段运用较多，“官本位”概念相对淡化。观察台企员工，发现都比较本分安分，工作踏实，很少浮躁，不存在那种干了二三年就想升一升的冲动。

（二）、台湾企业的保养工作，内容包括故障修复、定期保养、预防保养、异常改进、设备改善等，单独的大型技术改造项目很少。参考台湾企业经验，是否可以逐步建立大型企业集团集中对项目的100万、60万、30万机组（以火电厂为例）统一进行采购，确定某一机型，所属各厂分年度生效。整个企业集团如果有困难，分区域性实施也可以。不能弄成一个厂1期与2期不同，甚至1号机和2号机不同。

在此基础上，上级生产管理部门，似可发挥集约管理功能，统一安排大修和技术改造，比如超低排放这样的项目。除集团层面统一安排推广的技术改造项目外，其他要进行大型技术改造，都应该说明原因并严格控制和考核。一个成熟的机型，每年不应该有这么多的技改项目。现行管理中，一些小的技术改造、系统完善、设备更新等工作，似可纳入检修费用统筹管理使用。

在此基础上，一些技术基础性工作，比如各类型企业的备品定额、工时定额、检修作业文件包、培训教材等等，似宜由企业集团层面统一组织制定。

（三）、一个大型企业集团要取得规模效益，必须实行集中管控。台电实行物料统购，实际上就是物资集中采购，使采购成本和库存成本降低了15％，人力成本降低了50％，在紧急供应、和供应商战略合作等方面也取得了进步。这样一个管理体系，必须依靠统一的计算机平台提供强大的后台支持。

台塑所有工作流程都上平台，信息化由总管理处信息部统一规划、开发、建置、管理和运作，包括计算机机房、网路、系统、软硬件平台等，实行“一条鞭”，定员约350人。台塑全集团是统一的一个计算机系统，各类报表资源共享（权限不同），管理监督同步实现了实时化。

大型企业集团似可参考台企经验，进行制度的顶层设计，组织好计算机系统的建设和运用，同时集中一部分公共事务，真正从体制上和技术手段上加强管控力。同时，下属单位也会觉得更加方便而积极参与，使执行力切实得到增强。调动好了上下两个积极性，我们就一定能够取得更大的胜利。

由于受限于工作层面和个人学识，本章节所述只是我个人的一些不成熟的思考和探讨，其中一定存在不少缪误之处，敬请领导上给予谅解。

五、结语

一个火力发电企业，要想兴旺发达，必须分析所处的行业和区域环境，分析企业可调配的一切资源，去达成阶段性的目标，即“在哪儿、去哪儿、怎么去”。不同的行业性质、不同的区域和不同的政策，企业为了实现目标而所要采取的措施不同。即使是同一个企业，不同的阶段也有不同的重点，因此我们一定要结合我们自己的实际情况，来研究分析问题，来采取对策。

目前，经济形势严峻，竞争压力日渐加大，本厂领导班子也常常在研讨，我们的企业要想在未来的安徽电力市场中占有一席之地，必须象台湾卓越企业一样，“拼诚信、拼苦干、拼创新，拼格局、拼效率、拼细节、拼改革”，透明公司治理，强化执企能力，锁紧每一颗螺丝钉，努力把简单的事情做到极致。

王永庆讲过一句话：“天下没有容易的事，但也没有做不到的事”。我想，只要我们遵照集团公司和省公司的整体安排部署，深入实施“一五五”核心战略，全面推进“双提升”工作，加强预见性，提高执行力，坚定决心，勇往直前，群策群力，敏捷应对，就一定能够杀出一条生路来，把我们的事业不断推向前进。

最后，再次感谢领导上给了我这次学习的机会，我们赴台团队平时也有交流，个人确实感到受益非浅。在回厂之后，我也及时向党委中心组、中层干部群体作了专题汇报，大家都感到启发和帮助很大。恳请上级以后能继续组织这样的学习和交流活动，包括到国内外优秀企业、集团公司内优秀企业学习交流等。

【 END 】

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